CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, об изменениях в группе за последнее время.

Дмитрий Мариничев: Раньше мы продвигали две основные бизнес-единицы: дистрибьюторский центр «Радистр» и системного интегратора «Радиус-ВИП». С прошлого года в группе компаний «Радиус» фактически стал функционировать собственный дата-центр. Он принадлежит компании «Кнопп», которая предоставляет услуги размещения и аренды серверного оборудования. В  середине февраля 2009 г. уже подключены первые клиенты. К маю будет достроен еще один ЦОД. Кроме того, мы выделили компанию «Радиус-Софт», которая занимается заказными программными продуктами. В прошлом году в группу влилась Djem Solutions, которая работает над созданием платформы для разработки сайтов и Web-приложений.


CRN/RE: Почему вы решили заняться бизнесом, связанным с  дата-центрами?

Д. М.: Во-первых, мы встали перед проблемой обслуживания собственных ЦОДов, а во-вторых, увидели неожиданно высокий спрос на эту услугу со стороны клиентов. Сейчас в подразделении уже работают почти 15  человек, сотрудники инженерной службы. В дальнейшем штат будет расширяться, насколько — зависит от потребностей клиентов. К проектам готовы подключаться и  специалисты «Радиус-ВИП».


CRN/RE: Над чем работает подразделение заказной разработки ПО?

Д. М.: Мы подписали контракты с немецкими компаниями на разработку системы управления информацией, документами, событиями и т. д. Я не знаю, как это более точно назвать в общепринятых терминах, так как это наше ноу-хау. Мы называем систему CEM (Customer Experience Management). Она не похожа ни на CRM, ни на ERP, ни на Service Desk. Это абсолютно новая, не  технологически, а идейно, система управления опытом клиентов.


CRN/RE: Как осуществляется управление группой и координация работы подразделений?

Д. М.: Мы, наверное, одна из немногих компаний, которым удалось создать абсолютно органичную матричную систему управления. При этом у нас практически весь средний менеджмент реально заменен электронной системой. Все наши информационные системы — ERP, СЭД, система оперативного управления бизнесом — интегрированы и позволяют компании работать в едином информационном пространстве. Их использует каждый сотрудник, включая региональных менеджеров на местах и складских рабочих. Система модульная, мы  постоянно занимаемся ее совершенствованием. Благодаря нашей структуре управления и фактически 100%−ной автоматизации мы выигрываем примерно 30% рабочих мест, которые необходимы в обычной компании.

У нас обычно уходит от двух до четырех недель на адаптацию сотрудника к работе в этом комплексном информационном пространстве, в  зависимости от того, с каким количеством функций системы он имеет дело. Например, инженер намного быстрее может начать полноценно работать, чем секретарь или менеджер, поскольку использует меньший функционал.


CRN/RE: Сильно ли повлиял кризис на результаты работы в 2008 г.?

Д. М.: Не слишком, ведь мы занимаемся обеспечением жизнедеятельности других компаний на рынке. Все наши продукты и  решения жизненно необходимы и реально критичны для бизнеса наших клиентов. Кроме того, мы получаем основные деньги за конкретную работу, сделанную руками и мозгами наших специалистов, а не за счет торговой спекуляции. Для таких компаний, как наша, которые имеют специализированные инженерные и  производственные ресурсы в конкретных областях и реально выполняют работы, кризис создает возможности роста, поскольку диктует заказчикам необходимость сокращать издержки на посреднические услуги и работать напрямую с исполнителями работ.


CRN/RE: Были ли у вас сокращения персонала, зарплат?

Д. М.: Нет, как оказалось, нам некого сокращать, так как технология работы компании не предполагает появления «офисного планктона». Более того, мы до сих пор нанимаем новых сотрудников —  инженеров, монтажников и т. п. — тех, кто непосредственно занят в производстве услуг.

Сокращения зарплат тоже не было. Кризис ускорил задуманное нами реформирование мотивационной структуры оплаты труда. Мы давно хотели перейти к использованию системы ключевых показателей эффективности — в этой области, в частности, — но пока рынок рос, руки до этого не доходили. Так что кризис для нас, как, наверное, и для многих компаний, — время плавных реструктуризаций. Сотрудники понимают необходимость внутренних изменений, воспринимают их позитивно.


CRN/RE: Какой бизнес группы пострадал больше всего?

Д. М.: Наверное, самая сложная ситуация с  дистрибуцией. Уменьшился объем заказов. Многие наши дилеры транслировали задержку закупок нового оборудования от своих заказчиков. Отказов от планов приобретения нового оборудования мы не наблюдаем, но закупки временно замораживаются. Ощущаются проблемы с ликвидностью у дилеров — происходят задержки платежей, но их нельзя назвать значительными. Как относительно позитивный момент можно отметить то, что у нас нет «перетарки» на складах, так как благодаря нашим тесным отношениям с реальным сектором мы знали о грядущем кризисе заранее, до того, как он стал всем очевиден. Мы понимали также, что до  нас кризис докатится не сразу, поскольку мы — последние в «пищевой цепочке» (добыча сырья — переработка — производство — продажи). Поэтому мы вовремя пересмотрели складские запасы. Поработали тем самым над снижением рисков, связанных с ликвидностью. Что касается результатов продаж, то в IV квартале мы  не достигли плановых показателей. Хотя мы фиксировали ежемесячное увеличение объемов, но наш опыт показывал, что из года в год обороты последних трех месяцев года скачкообразно росли. Вот этого в прошлом году не случилось.


CRN/RE: Каковы ваши планы на 2009 г.?

Д. М.: Конечно же, кризис их сильно скорректирует, но не изменит радикально. Мы просто будем делать то, что должны делать, невзирая ни на какие трудности. Вероятно, это и есть самое главное в  наших планах.

CRN/RE. Март 2009